Aziende italiane si espandono all’estero, ma spesso l’integrazione non funziona

MILANO\ aise\ – Dall’Italia alla conquista delle imprese estere. I casi di Ferrero (che ha acquistato il business dolciario statunitense di Nestlé a inizio anno) e Lavazza (che ha annunciato per fine 2018 il closing per l’acquisto di Mars Drinks) sono solo i due esempi più recenti. Una ricerca della banca HSBC, realizzata dall’Università di Padova, ha evidenziato che oltre il 40% delle medie e grandi imprese italiane ha fatto un’acquisizione e che questa, nell’81% dei casi, è avvenuta all’estero.

Ma i dati dell’Osservatorio Assochange, che monitora le trasformazioni organizzative, segnalano anche le difficoltà che si incontrano nel cambiamento: il 70% dei processi di integrazione falliscono.
«Questi numeri evidenziano due indirizzi interessanti per il mondo economico: il primo è la tendenza alla costruzione di grandi corporation in grado di creare realtà sempre più massicce e competitive», spiega Daniele Cantore, Head of Cultural Change Management di Methodos, società di consulenza che segue le imprese proprio nei processi di change management. «Il secondo è più una speranza che un robusto trend, ma ha un risvolto “sentimentale”: anche le multinazionali nate in Italia possono e vogliono essere della partita. Ma per preservare l’investimento fatto non basta mettere insieme conti economici, prodotti, impianti: occorre integrare le culture e formare una nuova organizzazione».

Un’operazione di acquisizione o fusione, infatti, non si limita a riguardare solo gli aspetti economici, societari e industriali. Si tratta anche un incontro di cultura organizzativa, stile di leadership, mentalità e comportamenti delle persone. E non sempre il processo è indolore.

«Sono proprio le persone il fattore chiave che determina, nella maggior parte dei casi, il successo o il fallimento dell’integrazione», spiega ancora Cantore. «L’aspetto psicologico è fondamentale ed è bene cominciare a lavorare il prima possibile sulla cosiddetta “area soft”. Cruciale partire con il piede giusto, con un ascolto strutturato, una chiara identificazione delle culture organizzative e intervenendo da subito su alcune dinamiche, come quella “vincitori contro vinti”, o il diffondersi di sfiducia e sospetto. Tutti elementi che portano all’immobilismo e fanno deragliare il progetto».

Pur non essendoci una ricetta universale per il successo, le probabilità di far bene aumentano se si segue un metodo strutturato di change management che tenga conto di almeno cinque dimensioni fondamentali. Almeno sono cinque quelle sintetizzate da Methodos: vision «cioè conoscere se stessi, la propria organizzazione, dove si vuole andare e qual è il senso del cambiamento»; comunicazione, «quella interna in molte aziende, non tanto come funzione quanto come processo, purtroppo, non sempre funziona come dovrebbe»; leadership, «è il modo d’essere e di presentarsi della catena manageriale», spiega Cantore; engagement, cioè «definire il ruolo delle persone nel processo di cambiamento»; e, infine, misurazione, «perché è utile avere una dashboard, i processi vanno monitorati».

Esiste, infine, una “via italiana” all’integrazione? «I luoghi comuni spesso forniscono spunti di riflessione interessanti», conclude Daniele Cantore. «Ogni programma di change management viene sempre adattato al contesto di riferimento e senz’altro si può dire che noi italiani siamo più bravi a essere flessibili e adattivi. D’altra parte, a volte ci manca il rigore necessario per arrivare in fondo a questi progetti».

(aise)

Foto pixabay

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