Logistica ieri e oggi. Parte 26: Gli acquisti e la Matrice di Kraljic

Come già più volte accennato e descritto, una corretta gestione della funzione aziendale “Acquisti” è di fondamentale importanza ai fini del successo nella competizione, a maggior ragione al giorno d’oggi, inseriti come siamo in mercati sempre più “globali”. Maggiori sono le dimensioni dell’azienda, maggiore il budget degli acquisti, maggiore è il rischio di commettere errori nella varie fasi di valutazione dei fornitori, dei mercati d’acquisto e quindi è importante utilizzare strumenti atti a limitare al massimo tali rischi.

Oltre all’Albo Fornitori e agli altri strumenti di Supply Chain di cui si è già parlato, esiste un ulteriore strumento, molto più specifico e dettagliato: la Matrice di Kraljic.

Peter Kraljic è stato per anni Direttore Emerito alla McKinsey Advisory Council ed ha ricoperto numerosi importanti incarichi in istituzioni e aziende; nel 1983 ha pubblicato nella Harvard Business Review un articolo nel quale faceva notare come spesso nelle aziende la funzione acquisti si limitasse ad attività ripetitive, senza comprendere che i mercati di approvvigionamento cambiano e si evolvono di continuo, diventando sempre più complessi.

Kraljic ha dimostrato che senza un’adeguata strategia di acquisto si corrono seri rischi ed ha quindi creato e proposto uno schema in cui gli acquisti sono divisi in quattro aree, o “classi”, a seconda della complessità e vastità del mercato di riferimento (innovazioni tecnologiche, barriere d’entrata) e dell’importanza degli acquisti (il valore della/e merce/i acquistata/e rispetto al valore del fatturato totale di acquisto).

Tale matrice definisce gli acquisti come:

–       Non Fondamentali (o non critici): prodotti che hanno un basso impatto sul totale degli acquisti e che non presentano alcuna difficoltà di reperimento sul mercato; di solito il management delega questo tipo di acquisti;

–       Con effetti Moltiplicativi (o effetto leva): prodotti o componenti importanti ma che si trovano in abbondanza; una corretta gestione di questi approvvigionamenti è fondamentale e generalmente l’azienda utilizza il proprio potere contrattuale e negozia spesso sul mercato;

–       Soggetti a Strozzature (o collo di bottiglia): in termini di costi, l’impatto non è significativo, ma le forniture sono a rischio; in questo caso è preferibile intervenire con rapporti di collaborazione a medio-lungo termine con i fornitori, dando minore importanza al costo effettivo.

–       Strategici: si tratta di prodotti e/o componenti di forte impatto, sia in quanto a costi effettivi che di continuità e reperimento sui mercati. In questo caso è necessario controllare di continuo le situazioni con interventi a lungo termine, valutazioni sulle opportunità o meno di acquistare o costruire in proprio i componenti (make or buy), le evoluzioni di mercato e quelle tecnologiche; spesso è bene creare alternative d’acquisto e rapporti di profonda collaborazione con i fornitori di questo tipo di componenti.

Una volta di più deve essere posto l’accento sulle capacità del management di valutare le situazioni in tempo reale e di prendere decisioni rapidamente; attendere che le cose si risolvano da sole, non è mai stata una buona politica.

(FFW)

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